闪电IPO背后 瑞幸的“野蛮人”方法论
从公司诞生、成长到IPO需要多久?映客用了3年零1个月,拼多多则用了2年零10个月,趣头条是目前最高纪录的保持者,2年零3个月。接下来,瑞幸可能要刷新互联网公司最快的IPO纪录:1年半。
美东时间4月22日,瑞幸咖啡向美国纳斯达克提交了IPO申请,股票代码LK。计划融资至多1亿美元,瑞士信贷、摩根士丹利、中金公司、海通国际为其承销商。
就在公布这一消息之前5天,瑞幸咖啡刚刚宣布完成1.5亿美元的B+轮融资,估值29亿美元。而距离2017年10月瑞幸咖啡在北京开出的第一家门店仅过去了18个月。
瑞幸自切入这一市场就高举高打,业界一直争议颇多。比如携10亿入场,请明星代言,大规模投放广告,长期对咖啡打折、买赠来补贴用户等,烧钱和亏损的质疑从未停止过。然而随着招股书的亮相,瑞幸闪电战的真正意义也浮出水面。
招股书里的“两升一降”
收入大幅增加的同时,用户数也在实现快速的增长,与此同时,瑞幸的亏损也在进一步收窄。而这一切与瑞幸一直以来信奉的“闪电打法”密不可分,随着咖啡新零售玩法的深入,瑞幸已经形成了自己的一套方法论。
从公布的招股书来看,尽管瑞幸咖啡依旧亏损,但收入也实现了大幅增加,2018年Q1营收1300万元,2019年Q1营收4.78亿元,增长35.8倍,亏损则在进一步收窄。
与此同时,用户数也在同步实现快速增长。截止到3月31日,瑞幸咖啡用户数达到了1687万,月活用户达440万,尽管受春节的影响仍实现了环比增长2.3%。同时,新消费用户获得了快速的增长。
这与瑞幸的闪电打法密不可分。截止到3月31日,瑞幸咖啡门店数量已达2370家,覆盖国内40个城市期间累计交易客户超过1680万。2018年,瑞幸咖啡卖出9000万杯咖啡。去年全年客户复购率超过54%。
这也意味着,从2017年10月瑞幸咖啡开出第一家门店至今的18个月内,平均每天开出5家门店。
而其对标的咖啡巨头星巴克在进入中国20年来,才开出3521家门店。
招股书里,瑞幸咖啡还提到了开店目标,到2019年末门店数量要超过星巴克,成为中国第一大咖啡连锁品牌。
资本的加持在其中也起了大作用。IPO之前,瑞幸咖啡已经分别在2018年7月、12月和2019年4月获得三轮共计5.5亿美元融资。投资方主要包括BlackRock、愉悦资本、大钲资本、新加坡政府投资公司(GIC)、中金公司、君联资本等。其中,最值得玩味的是4月18日瑞幸宣布的B+轮融资中的领投方BlackRock正是星巴克的第二大股东。有分析认为,BlackRock的加入,正是反映了资本市场对于瑞幸模式的认可。
相比星巴克更倾向于做“第三空间”,即传统咖啡店的话,那么瑞幸则是新零售领域的代表玩家,其“无限场景” (Any Moment)理论的打法核心在于通过线上+线下的协同,提高门店的坪效。
在中国开咖啡店不挣钱这件事并不是个新鲜话题,但瑞幸却找到了属于自己的一套开店方法论。瑞幸开的门店主要包括休闲式门店、自取式门店和配送式厨房三种。其中,只有休闲式门店可以堂食,后两种业态都是小而美,面积小,开店成本低,自取式门店支持外卖+自取,而配送式厨房仅支持外卖。
“我们不只是外卖,也不只是堂食,而是满足移动互联网时代用户的融合需求。”瑞幸咖啡创始人、CEO钱治亚曾经强调,瑞幸是以线上线下结合的新零售方式覆盖“无限场景”,实现产品、价格、便利性的均衡融合,为中国消费者提供一个高性价比、购买方便的咖啡选择。
在瑞幸的招股书中提到,91.3%的瑞幸门店为自取门店。我们可以稍微看一下这些店面的选址,比如繁华商业区、写字楼、CBD、大学校园、健身房、加油站、移动运营商门店、高铁站甚至已经规划中的北京新机场。
显然,开店的核心就在于消费者在哪里,瑞幸就去哪里。这样既满足了用户随时随地下单的需求,又通过线上+线下的无限场景延伸,将咖啡带到更多的人群中去。
其实在熊出墨看来,无限场景的打法有点类似互联网领域常说的“挖掘下沉红利“,这也是星巴克无法触达的市场,还有很多可挖掘的空间。
事实上,“野蛮人”瑞幸的打法也让星巴克坐不住了。2018 年星巴克第三季度财报显示,中国区销售同比下降2%,也是9年来第一次下降,并一举成为全球表现最差市场。而从去年9月份开始,星巴克也开始与阿里巴巴合作开始在北京、上海等主要门店进行外卖配送服务试点,开拓线上的部分。
补贴用户背后真正的目的
中国咖啡市场有一个核心的问题是,高频核心用户偏少。据数据统计,目前中国用户年人均咖啡消费量为5杯,而美国的年人均咖啡消费量则达到了400杯,日本也到了200杯。这一背景下,教育用户的任务就变得极为艰巨。
瑞幸采用的首要方式是补贴用户。瑞幸咖啡CMO杨飞曾公开强调,补贴是瑞幸的长期策略。从瑞幸咖啡上线的第一天开始,各种买赠活动从未停止过,比如首杯免费、买五送五、买二赠一等充值优惠,用户下单以后还可以通过社交渠道分享20张优惠券给好友实现裂变,优惠券的金额从3折到5.8折不等。前不久,瑞幸又推出了每周买7件瓜分500万现金等活动,从多个维度来提升用户粘性。
钱治亚对于外界表示,瑞幸烧钱10亿不代表亏损10亿,瑞幸烧出去的每一分钱都能换来用户。事实也的确如此,招股书显示,截止到2019年3月底,一季度的交易客户数达到了累计1687.23万人,其中月活用户达440万。
第二种方式是增加品类。除了咖啡品类,瑞幸从去年8月份开始就增加了轻食,推出包括三明治、司康、麦芬蛋糕、卷饼等点心食品;之后又扩充了果汁品类,今年初又上线了BOSS午餐、沙拉、坚果、饼干、巧克力等食品,前不久还推出了茶饮,不断提供更加丰富的产品来满足用户的多元化需求的同时,也实现了客单价的提升。
双管齐下后,效果也是非常明显的。招股书中,2018年瑞幸客户复购率达到54%,且获客成本在进一步降低。截止2019年3月31日,瑞幸咖啡获客成本为16.9元,而去年同期为103.5元。促销费用为6.9元,去年同期为15.8元。
瑞幸方面表示,获客成本降低主要是由于品牌知名度提升。2018年,有91.3%的新客户通过瑞幸移动APP下单。
这也意味着,瑞幸补贴用户真正的威力正在显现:通过补贴用户来培养用户消费瑞幸的习惯,通过增加SKU来不断满足用户的需求,粘住用户;通过口碑和品牌的不断延伸,瑞幸正在实现从咖啡向餐饮平台的发展,这个过程中必定能够释放出更大的价值。
而咖啡市场的增长仍然处于高速发展期,对于瑞幸而言是极大的利好。据中国咨询投资网发布的《2017-2021年中国咖啡行业投资分析及前景预测报告》显示,我国咖啡消费量每年增长幅度在15%至20%。
总结
亚马逊创始人贝索斯曾用“飞轮效应”来形容公司的发展:一家公司核心业务模块之间的互相推动就像咬合的齿轮,从静止到转动要花费很大力气,一旦高速转动后,使其停下来就需要克服很大的阻力。Prime会员服务、仓储物流体系、AWS等一系列看起来毫不相关的业务,都是构成亚马逊商业帝国的“齿轮”。
按照管理专家吉姆·柯林斯《从优秀到卓越》一书中对于飞轮效应的说法,无论最终的结果有多么伟大,从优秀到卓越的转变从来都不是一蹴而就的,绝不是做对了某个奇迹事件最终就产生了指标,一定是不断推动一个沉重的巨轮,一圈圈旋转,最终终于产生突破,自己开始转起来。
显然,瑞幸已经找到了它的“齿轮”。